已经像陀螺一样转了起来……

通化-北京、北京-上海、上海-通化，驻扎在三地的东宝药业高管们，从9月开始，借着周末的间隙高频齐聚吉林通化，一场场战略碰头会密集召开。

销售目标、年度预算、三年规划、十年远景、资源分配、组织安排、激励机制……这份由董事长李佳鸿正式接班后梳理的“战略清单”，背后是一支兼具“老将的产业积淀”与“新军的创新活力”的核心管理班子。他们正以前所未有的紧迫感，推动这家拥有40年历史的企业，更快驶入经反复论证的新航道。

这条航道，既承载着中国胰岛素产业的过往荣光，也指向传统药企创新转型的未来方向。

与所有在改革开放浪潮中成长起来的规模型传统药企一样，东宝药业的基因里刻着时代的印记：凭借“甘舒霖”胰岛素这一核心产品、初代创始人李一奎“坚持自主创新”的远见，在仿制药黄金年代积淀了独特的地理、文化与产品优势。

但自2018年集采政策落地以来，国内医药市场的定价逻辑与竞争格局被彻底重塑。截至2025年，集采已经覆盖接近500种药品，几乎所有药企都主动或被动地加快了“降本增效、创新求存”的转型步伐，东宝药业也不例外。

2021年胰岛素专项集采的启动，更让这条黄金赛道，迎来第一次全面的竞争重构。

“抛开过去的光环，才能有正确的认知”。李佳鸿坦言，他一度对东宝药业的发展模式、产品结构与未来竞争力产生担忧，进而认识到公司亟待突破的瓶颈，以及构建未来竞争力的核心方向。

多年积淀的战略认知，在他接过担子时得到了落地，使命清单也日渐明确：既要从“企业二代”成长为合格的掌舵者，更要推动这家40年企业走出“传统药企的路径依赖”，在创新与国际化的浪潮中，开辟属于东宝的崭新航道。

一、看得见方向，迈得出脚步

当中国传统药企普遍面临“规模红利见顶、创新转型迫切”的行业共性挑战时，“看得见方向，迈不开脚步”成为多数企业的困境。核心痛点在于，沉淀数十年的组织架构与经营惯性，难以适配快速变化的战略需求。由东宝药业核心团队推动的系统性变革，正是对“老架构装不下新战略”的破局。

某种意义上，传统药企从不缺战略。20年前，初代创始人李一奎提出的“坚持自主创新，创造世界品牌”企业使命，至今仍是东宝药业坚守的核心方向。只是，在“创新药审评审批加速、医保支付向创新倾斜、全球竞争日益激烈”的新时代，战略的内涵与执行节奏必须重构。

“事无定法，成功是特定时间与形势下的结果。”李佳鸿的判断切中行业要害，“经验会支撑你穿越周期，但也可能限制你拥抱变化，战略内涵需要在动态调整中逐步校准。”

这份“动态校准”的节奏，正成为团队的共识。大半年来，东宝集团常务副总经理带领团队梳理东宝40年的发展脉络以及新十年的战略规划，当企业40年的发展历史、当下的行业处境与未来的战略构想交织碰撞时，“重返中国医药创新第一阵营”的路径愈发清晰：研发端要建梯队，夯实二代胰岛素基本盘、构建代谢领域全产品矩阵；市场端要攻守兼备，守稳国内集采后的市场份额，抓住国际胰岛素市场的结构性机遇；生产与销售端要应势而动，通过承接新品、激活老品，延续全产业链的战斗力。

战略定调“往哪走”，组织结构则决定“怎么走”。组织再造是传统药企转型的“硬骨头”。历史积淀的流程惯性、部门壁垒，注定改变要在“新旧对撞”中寻找平衡。对此，公司的原则是：“人才最重要，文化不能散、核心要守住。”

人、文化、长期主义三个要“核心守住”的关键内涵，在销售、研发、生产、国际化方面的变革落地时，都体现出“向内归因求增量”的逻辑。以销售为例：按行业常规逻辑，集采过后，裁员、换团队是“快速止损”的选择，但东宝药业却采用“不丢老团队、激活新动能”的方式，优化销售决策流程，摒弃“经验主义”，转而以真实市场数据指导销售实战。同时，强化内部协同，让研发、生产部门提前介入市场需求分析。

这份“向内归因”的变革，让东宝可以保有“反思和调整的本钱”，避免了“为了变革而变革”的激进风险。成效也在2024年胰岛素集采续标中显现。通过精确到小数点后几位的价格测算、数次报价实战预演，东宝药业实现全部胰岛素产品A/A1类中选，市场份额进一步提升：2024年人胰岛素市场份额超40%，稳居行业第一；甘精胰岛素市场份额突破10%；门冬胰岛素系列凭借集采准入优势，新增合作医院近9000家，快速填补胰岛素类似物市场空白。2025年上半年，东宝药业营收达到13.73亿元，较上年同期增长85.6%，增长动力主要来自胰岛素类似物的销量提升。

东宝药业的组织变革从未陷入“头痛医头”的碎片化调整，而是以“职能归并、专业人做专业事”为底层逻辑，构建起“5大专委会指导加10大中心执行”的架构闭环。

营销专委会开拓增长前线、产品专委会引领创新动能、生产专委会夯实制造根基、财经专委会提升经营效能、风控专委会守护企业底线，十大中心则聚焦研发、生产、销售、国际业务等核心板块，形成“战略定方向、执行抓落地、文化聚人心、激励涨士气”的完整链路，彻底打通提升组织效率的“任督二脉”。

作为变革的“定调者”，李佳鸿的核心动作聚焦“砍掉错的、建好对的、守住根本”，精准规避传统药企“战略摇摆”的通病。

“砍低效”是在短期阵痛与长期生存间果断取舍。

2024年前三季度，尽管面临了一些质疑与压力，东宝药业仍毅然宣布暂停未来预期不明朗的在研管线—这意味着前期投入的数亿元研发费用归零。

“现在不果断停掉，后续持续投入的费用可能拖垮公司。”这种抉择，背后是对行业“创新投入高、回报周期长”特性的深刻认知，也是对企业资源聚焦的清醒判断。

“建体系”是以民主与集中平衡灵活性与风险。在东宝药业构建的“分层分级”的决策体系中，“民主”是通过业务数据最大限度还原业务原貌，避免“拍脑袋决策”；“集中”是抓住事情主脉络做关键判断，保障方向不偏。

公司更将每年9-11月定为“战略规划季”，形成“中心自主申报、专委会科学论证、总裁办公会统筹协调、董事会最终把控”的全链条决策闭环，彻底打破传统药企“决策粗放、预算模糊”的管理痛点。

“守根本”是以“家文化+现代管理”激活人才动能。

扎根吉林通化的东宝药业，“家文化”已融入经营血脉。40年来，从创业元老到“企二代”“企三代”，东宝人代代相承、彼此托举，构成了一种以温情为纽带、以奋斗为共识的文化底色。初代创始人李一奎常说：“只要你把公司当家，公司就拿你当亲人。”这份朴素的信念，演化为东宝至今践行的责任—“少有所长，壮有所用，老有所依”。让年轻人有成长的空间，让奋斗者有施展的舞台，让老员工有归属的依靠。家文化，不只是亲情的延续，更是信任、担当与共同成就的传递。

但企业组织也正视“家文化”可能带来的松散：以项目制为牵引，“人跟着项目走，能力越强的人管项目越多、激励越多”；强化KPI、绩效、培训、激励的过程管理，让员工从“被动接受任务”转向“主动创造价值”。

2024年，东宝药业启动股票回购计划用于员工激励；2025年更通过“内部公平性+外部竞争力”双轨对标，优化职级架构与薪酬体系。绩效考核上，建立“月度跟踪、季度复盘、年度考评”的动态机制，考核结果与薪酬涨幅、晋升资格、培训资源强关联；队伍建设上，通过“系统化培训、严格考核、效果激励”，打造法规精熟、技能精湛的复合型团队，为组织注入持续活力。

“激励不是靠宣传，是在日常经营中‘耳濡目染’，你尊不尊重业务人员的意见、定夺公不公正、激励分配公不公平，大家都能感受到。”公司的管理哲学，是让“文化的柔性”与“管理的刚性”达成精妙平衡。

当组织的“任督二脉”被打通、人才的动能被充分激活，东宝药业的创新转型终于“看得见方向，也迈得开脚步”，为研发的梯队化攻坚与国际化的体系化破局，奠定了坚实的组织基础。

二、释放基本盘，构建未来时

与组织效能焕新同步，在全球代谢疾病发病率攀升、代谢领域成为创新药竞争核心赛道的行业背景下，东宝药业也在系统性梳理产品管线。

东宝药业核心管理团队的目标清晰：基本盘要稳，支撑当前业绩；潜力盘要新，锁定差异化价值；未来盘要远，瞄准全球FIC。

“研发最大的问题不是‘缺项目’，是‘有没有合适的土壤’。转型创新不是单一研发部门的事，是组织文化的改革，是研发、生产、商业化全链条的体系搭建。”

2024年以来，东宝药业针对研发板块打出“组合拳”，直指传统药企研发“效率低、方向散”的痛点：重塑研发项目决策流程、重估在研管线差异化价值、设立面向未来的研发主体。“把研发地点放到‘活络’的地方，从原有体系里跳出来—经验主义容易桎梏技术平台的多元拓展。”这一思路，贯穿研发变革的始终。

研发项目决策流程与管线重估同步启动，构建起“科学论证+战略导向”的双轮驱动机制。

由核心技术人员组成的科学专委会，结合项目内部进展、技术壁垒、临床需求、市场前景与外部竞争，做客观评估；最终由企业高层、科学委员会和研发、生产及业务拓展负责人等多方组成的产品专委会，基于企业战略完成“Go/NoGo”决策。

2024年对外宣布暂停的研发管线，正是这一流程的结果。“研发不是喊口号，要把每个实验、试验数据做扎实，每个项目节点盯到位，才能有后续的上市与商业化。”东宝药业研发负责人的话，道出了研发变革的核心逻辑。

经过管线优化，东宝药业的基本盘、潜力盘、未来盘“三盘格局”愈发清晰，在代谢及内分泌领域形成“短期有支撑、中期有突破、长期有布局”的完整生态。

基本盘植根于东宝药业在糖尿病治疗领域二十余年的积累，以胰岛素系列为核心，辅以口服降糖药与GLP-1类产品，形成“全剂型覆盖、全渠道渗透”的成熟矩阵。基本盘既是东宝药业当前业绩的核心支柱，也是创新研发的“现金流引擎”。

第二代人胰岛素产品是基本盘中的“基石产品”。以“甘舒霖”为品牌的人胰岛素注射液、精蛋白人胰岛素混合注射液（30R/50R）等产品，2025年上半年稳居国内行业第一。这份成绩的背后，是近30年的全产业链积淀：近6000公斤/年的原料药设计产能和5套30吨级发酵系统、以自建为主覆盖全国9200余家等级医院和超4万家基层医疗的渠道网络，为2024年集采续标后的市场增量提供了坚实保障。

第三代胰岛素类似物是基本盘中快速放量的“增长引擎”。甘精胰岛素（平舒霖）2024年市场份额突破10%，集采中标后新增准入医院约2700家；门冬胰岛素系列（锐舒霖）更凭借集采续约中标，实现“爆发式增长”—门冬胰岛素新增准入医院2600家，预混型门冬胰岛素新增约6000家。

此外，东宝药业首款GLP-1受体激动剂利拉鲁肽注射液（统博力）、口服降糖药SGLT-2抑制剂恩格列净片（唐捷恩）、DPP-4抑制剂磷酸西格列汀片（唐捷安）的上市，进一步完善了“注射+口服”“降糖+控糖”的产品组合，为临床提供更多元的治疗选择，也为基本盘注入新的增长动能。

稳固的基本盘为东宝药业正在布局的“潜力盘”避开“内卷”，聚焦代谢领域未被满足的临床需求，探索差异化临床价值，提供了充分的底气。

据东宝药业研发中心负责人介绍，现阶段东宝药业的在研潜力新产品主要分为两类，一是在东宝药业第三代胰岛素已形成“甘精+门冬”双核心布局的基础上，围绕胰岛素类产品的代际更新；二是围绕双靶点GLP-1/GIP类药物，探索差异化临床价值。

THDBH120是东宝药业布局的GLP-1/GIP双靶点创新药。作为东宝药业创新管线的核心，该产品通过独特分子设计，有望可以实现“双周给药+强效降糖减重”效果，这意味着THDBH120不仅具备“低剂量、低成本”的商业化优势，更适配中国患者对“长效、强效”的需求。据悉，该产品目前减重适应症已经进入临床II期。

基本盘和潜力盘基本勾勒出东宝药业深耕代谢领域的产品版图，而2024年由东宝药业控股成立的上海隆棵药业有限公司（以下简称“隆棵”），则是东宝药业为更远的未来锁定前沿技术突破的研发主体。

可以说，隆棵是东宝药业“强化前端创新、完善管线梯队”战略的精准落子。

隆棵核心定位是聚焦药品早期开发与临床前研究，主攻差异化、突破性、治愈性药物，为母公司的长期增长储备“前沿技术火种”，把对前瞻技术的判断，进一步融入到东宝药业的未来版图中。

隆棵的工作场地落点在上海张江，这符合企业对于“研发活地”的定位。

值得一提的是，孵化隆棵延续了东宝孵化创新药公司的传统。通化安睿特（重组白蛋白领域）、特宝生物（干扰素领域）等均曾受益于其战略投资。长期以来，东宝在科研创新方面始终保持着与国际国内领先企业的深度技术交流，不断探索未来生物医药技术的发展方向。

目前，隆棵已有近4000平的试验场地，80多人的研发队伍，其中博士占比超20%，硕士占比超40%。隆棵经过1年时间的成长孵化已经布局了细胞药物、核酸药物、超长效蛋白药物、小分子创新药等不同药物类型，打造从“治疗”到“治愈”，从“日制剂”“周制剂”“月制剂”到“3月给药一次”“半年给药一次”的创新性颠覆性疗法。

“我们采用的是成熟团队+高效研发模式”，隆棵负责人进一步解释道，“选择加入隆棵的都是在行业内有成功案例的，认可隆棵研发模式的经验丰富的人员。我们的早期项目是要求多筛，快筛，在保证质量的前提下抢速度，产品一定要有差异性、有特色，质量速度均要求以‘国际前三’为标准，要求数据全方位碾压才能推进，正式形成PCC分子。”

用二代胰岛素稳坐国内市场第一的“基本盘”，到GLP-1/GIP双靶点药瞄准临床痛点的“潜力盘”，再到隆棵聚焦小分子、核酸、蛋白、细胞治疗的“未来盘”，这些沉淀既巩固了其在国内糖尿病治疗领域的龙头地位，更悄悄为“走出去”埋下了伏笔。可以说，国内“三盘联动”的每一块拼图，都在为东宝药业国际化破局蓄力。

三、从贸易到扎根，抢占结构性机遇

在全球医药产业链重构、中国药企“出海”从“产品出口”向“生态扎根”升级的趋势下，东宝药业的国际化探索颇具行业代表性。

作为中国胰岛素产业化的开拓者，它的国际化之路早于多数本土药企。2002年，一次带有“外交属性”的胰岛素出口，开启了东宝药业国际化之路。

此后多年，“订单贸易”成为东宝药业胰岛素出口的主要模式。彼时，东宝药业采取“技术输出+伙伴培育”策略。这种“授人以渔”的模式，为其积累了深厚的海外伙伴资源与市场口碑。

2023年前后，全球医药市场迎来结构性变革。

GLP-1类药物凭借“降糖+减重”双重功效，成为跨国药企战略重心转移的核心驱动力。诺和诺德、礼来等传统胰岛素巨头纷纷将产能向GLP-1倾斜，导致国际胰岛素市场出现供给失衡。这一“可遇不可求”的结构性机遇，为东宝药业的国际化加速提供了“天时”。

凭借多年培育的合作伙伴与市场口碑，东宝药业成为这场机遇的受益者之一。2024年海外收入1.03亿元，同比增长近80%；2025年上半年达1.1亿元，同比增长近187%。

更重要的是，这场机遇也促成了东宝药业的国际化从“被动接单”转向“主动布局”。

近年来，东宝药业持续优化国际业务平台建设，并组建均拥有十多年药品，尤其是胰岛素海外市场拓展经验的核心团队，标志着国际化进入“体系化深耕”新阶段，核心是从“单一贸易出口”转向“研发、注册、生产、销售”全价值链布局。

这是一场多线程同步推进的“攻坚战”：既要咬紧结构性机遇的增量，也要建团队、建机制、建路线图。“国际化的关键不在‘布局’，在‘争夺’。”

李佳鸿的判断一针见血，“前台、中台、后台都要围绕国际化目标转，做到快速响应，机会窗口期只有3-5年，抓不住就会错失。”

国际业务团队的市场判断与企业能力高度契合。东宝药业是国内胰岛素品种最全的企业之一，人胰岛素、胰岛素类似物、超速效胰岛素产品覆盖不同市场需求；通过欧盟GMP认证、20年商业化生产经验、5条胰岛素原料药生产线、5条制剂生产线，对应原料药近6000公斤及制剂达3亿支的设计年产能，快速响应政府标单与应急补供。这些能力，正是跨国药企撤场后市场最迫切的需求。

机遇与能力之外，是市场动态的精准捕捉。

东宝药业绘制了颗粒度极细的“国际市场作战地图”，按“分层施策、精准适配”逻辑将全球市场分为三类，对应差异化策略。

欧美法规市场：法规先行，合作破局。这类市场门槛高、回报高，核心是“先过合规关”。东宝药业借助国际法规的优化和明确，特别是FDA对“胰岛素生物类似药BLA申报”的明确，使得公司门冬胰岛素实现快速提交BLA申请，并在2025年7月获得受理。

商业化采取“合作+自主”双路径，与合作伙伴深入合作，有针对性和侧重地制定商业化策略，触达海外终端。

中等法规市场：充分评估，按需投入。这类市场普遍要求“使用本地临床数据提交注册”，东宝药业联合当地CRO开展研究，同时开展充分的投资测算。既控制风险，又抓住市场增量。

新兴市场：政府标单与注册出口同步，快速补位。这类市场普遍存在药品供应短缺，政府主导快速招标，满足本国供应。东宝药业同步推进产品注册与政府标单响应；探索“本土化灌装”模式，适配和借力目标市场“本土化生产”政策倾向。

捕获市场机会后的需求落地同样是“竞速赛”。

国际订单落地被东宝药业视为“国际化全价值链的实战练兵”，最终目标是实现“研发、注册、生产、销售”无缝衔接。这一能力核心被东宝国际业务核心团队概括为“文件系统”：一套“国际标准导向、全链条覆盖、可执行可追溯”的系统性文件体系，本质是药企国际化的“底层操作系统”。

此前，中国药企基于国内市场采用中国GMP与药典标准，若要共线生产国际产品，需同步满足美国药典（USP）、欧洲药典（EP）及对应国际GMP标准。这种“双系统乃至多系统”能力，是所有力主国际化的药企必须完成的重塑。

文件系统是硬门槛，需质量、生产、研发团队高度协同，形成“文件、生产、注册”闭环。这是东宝国际业务团队组建以来，重点推进的业务主线。

构建一套“文件系统”是一项高投入长周期工程，却是国际化的根基。东宝药业的人胰岛素原料药通过欧盟GMP认证，正是这套系统的阶段性成果。

由东宝药业国际业务通过前、中、后台的有机高效协同，完善闭环业务系统与文件系统过程中，东宝药业运营管理中心承担“中台衔接”关键角色。

前台通过海外“利益相关方网络”捕捉机会、明确需求；中台将“业务语言”转化为“技术语言”，完成业务支持与销售管理，同时拉动后台资源；后台以“效率+合规”为核心，执行指令、反馈问题。“前中后台的互动，是把市场敏感度、资源整合力、标准执行力拧成一股绳。”一次次实战演练，正在帮东宝药业打造“既能快速响应标单，也能长期合规运营”的全价值链国际化能力。

四、结语

从填补中国胰岛素技术空白，到在集采浪潮中守住基本盘，再到以“三盘联动”布局创新、以“全价值链”开拓国际，东宝药业的40年，是中国传统药企转型的缩影，既带着历史积淀的厚重，也有着突破自我的锐度。

东宝药业新一代核心团队推动的变革，本质是一场“平衡的艺术”：平衡历史与未来，让“家文化”的向心力与现代管理的执行力共生；平衡短期与长期，在结构性机遇中抢增量，更在“文件体系”、研发梯队中筑根基；平衡国内与国际，以本土市场的确定性，支撑全球市场的可能性。

如今，东宝药业的破局已初见成效：国内市场份额稳居前列，创新管线瞄准临床痛点，国际化从“贸易出口”走向“扎根布局”。但这家企业的野心不止于此，它要做的，是成为“具有中国特色、有国际影响力的创新药企业”，让中国胰岛素技术真正走向全球，让传统药企的转型之路有迹可循。

未来的东宝药业，或许会继续在“变与不变”中前行：不变的是“坚持自主创新，创造世界品牌”的初心，变化的是适配时代的战略与能力。而这份“破局‘铸’新”的战略张力，或许正是中国医药产业从“跟跑”向“并跑”乃至“领跑”转型中，最珍贵的经验样本。

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