一、商务的本质是市场竞争，市场即战场。

商务人员应具备销售思维，销售人员则需拥有商务视角。有观点认为，销售与商务在药企中本属不同岗位，职责与考核标准各异，两个岗位很难融合，专注本职即可。然而，多数药企的绩效考核仍陷于“屁股决定脑袋”的本位主义，鲜有“脑袋决定屁股”的全局视野。销售与商务若能换位思考固然有益，但此举并不能完全消解所有矛盾与纷争。医药行业变革之际，既通销售又精商务的跨领域复合型人才正日益成为企业竞相争夺的宝贵资源。医药行业的商务岗位脱胎于销售部门，独立承担货款票流等基础工作，同时肩负监督职能及内外部沟通的桥梁纽带之责。

二、解决销售问题

商务核心在“卖”。商务代表需解决销售难题，首先需要知己知彼。

1.产品导入与转化。了解产品资质、市场准入、独家性等。企业优势、原料优势、营销模式需明确。分析市场竞品、商业格局、企业布局、配送点位等。优化配送路径，满足采购利润、账期、回款、库存考核。

2. 动销策略。终端动销关注覆盖率、进货奖励、购进次数、投入产出比。商务人员需清晰认识这些指标，提升竞争力，增强谈判能力。

3. 渠道与终端管理。产品通过专业渠道送达终端，需医生处方、店员推荐等触达用户。熟悉配送方式，了解终端毛利、账期、结款等细节。掌握区域保护、铺货策略、价格维护等。

4. 提升销售表现。成功销售需合理渠道策略，关注购买场景、消费者体验、产品陈列等。了解适用科室、处方习惯、推荐技巧等，提升销售表现。

三、解决“怎么卖得对、卖得好、卖得久”的问题，是商务团队协同销售部门共同实现企业战略目标的关键任务。

1、如何卖得对?正确的配送商业选择应符合企业战略和产品特性。遗憾的是，许多企业在这一决策过程中往往依赖于销售部门而非更具专业能力的商务部门，导致一些不合理的商业决策出现。优化产品定位与渠道策略，实现商务专业化管理。有价格优势的“流量产品”选择了做终端控销的纯销商业；有上量优势的“明星产品”委身于县级商业。如此种种错位，根源多是专业的事没有交给专业的人来做，没有用商务的专业工具（分级分类、市场调研）做市场分析，也没有给予商务部门充分的建议权。解决办法很简单：让商务人员参与渠道设计、渠道选择，给出专业意见，而不是被动接受和执行。

2、如何卖得好？这里的“好”特指商务人员在新产品导入阶段，以结果导向思维，协助销售同事把产品分销到终端，实现最大覆盖率、提升销售额。对于新产品导入阶段，管理界的两句话是至理名言：先开枪再瞄准，先发展再规范。有了销量为基础，企业在市场才有话语权，后续的品牌建设才不是空中楼阁。时至今日，仍有因循守旧的商务人员机械教条地理解商务职能的定向销售和价格管理，不考虑市场实际和客户差异，以合规为正当理由，一刀切地要求商业按照统一价格销售给指定客户，否则就扣返利、停发货、停合作。最终的结果可能是削足适履、自我设限，迟迟打不开局面，而竞品趁虚而入、抢占市场份额。解决的办法很简单：守住底线（不窜货、不乱价）的同时，放开条条框框，以终端铺货率为唯一考核标准，迅速提升市场覆盖率、提升终端动销。

3、如何卖得久？这里的“久”是指持续、长久，产品经过导入期，进入成长期，延长成熟期，推迟衰退期。要达到这个目标，最根本的保障就是价格稳定、渠道有序、合规运营。商务人员的监督监察职能在此时就要发挥重要作用，一切不利于价格和渠道稳定，不利于产品和企业美誉的销售行为都要被监督、被制止，保存量、做增量、保有序、可持续成为这个阶段的主旋律。达成这个目标的举措是：充分发挥商务部门监督监察职能，给予充分授权，成为企业维护市场秩序的“纪监委”，确保市场有序运营。商务部门作为与企业战略目标高度一致的职能部门，与销售部门共为业务体系的双翼，为企业的战略目标最终实现发挥不可替代的重要作用。

4、卖得对、卖得好、卖得久后，如何逐步形成企业的数字资产？数字化技术的应用已成为提升商销代表工作效率和精细化管理客户的关键工具。以赛柏蓝公司为例，该公司为国内领先的医药央企提供了一套数字化解决方案，用以管理全国超过100名的商务人员。该方案旨在激发商务人员的销售潜力，并实现对商业客户及终端客户的细致化管理。为实现这一目标，首要步骤是对商业公司和终端客户进行分类数据管理，将商业公司区分为核心商业和配送型商业，而终端客户则分为A、B、C三类，其中A类终端客户由数字化商销代表直接管理，以加强对核心终端客户的控制力，最终形成企业的数字化资产。

四、数字化商销代表的核心职能包括：

推广线上数字化活动，评估核心商业公司的覆盖能力：总部发起的线上订货会或市场活动（如终端培训、答题游戏）由数字化商销代表推广至商业公司，再由商业公司推广至终端客户。通过监测商业公司吸引终端药店客户上线的能力来评估其覆盖能力。

2. 筛选核心终端客户，提供更优质资源：传统上，商务代表仅能通过销售流向来管理终端客户，了解每月的采购量。然而，借助数字化分销推广平台，可以追踪商业公司的活动邀约进度，识别出具有较高粘性的终端客户，这些客户不仅定期订货，还对商业和工业产品表现出忠诚度，从而允许企业划分出核心终端客户。

3. 商销代表更直接地管理辖区内的商业公司与终端客户：每位商销代表的工作台直观展示辖区内的A、B、C类客户，使商销代表能够清晰地看到辖区内商业公司覆盖的终端客户数量。通过分销平台，可以发现哪些商业公司在区域内覆盖的客户更多，对企业产品的采购量和活跃度更高，从而实现从结果管理到过程管理的转变。

4. 线上线下融合：将线下业务场景与线上数字化手段紧密结合，实现无缝衔接，扩大业务覆盖面和服务能力。数字化分销平台赋能线上同步举办原本线下的订货会、终端学术会、义诊等活动，将辖区的销售线下与线上融合，不仅是简单地将线下销售转移到线上，而是结合商业公司的分销力量与线下业务管理和线上数字化挖掘能力，确保线上线下联动产生协同效应。

5. 客户精细化管理：通过对客户数据的精细化分析和管理，加强客户洞察，制定个性化的客户服务和营销策略，提高客户满意度和忠诚度。这种管理方式能够更有效地针对不同类别客户的需求提供定制化服务，从而提升终端药店客户的体验。在针对A类客户提供深度服务时，数字化商销代表能够实时获取客户的购买行为和偏好数据，从而为他们提供个性化的产品推荐和市场活动方案。同时，借助数据分析工具，我们能够更准确地预测市场趋势，优化库存管理并提升供应链效率。这将有助于商销代表更好地完成辖区内的销售任务指标。

6、提升营销效率：通过优化营销流程，减少资源浪费，提高推广活动的效率和效果，确保资源投入的最大回报。因为在分销推广平台中，我们可以更好地分析出药店的核心采购需求，并根据商业公司的邀约进展进一步发现组织市场活动时商业公司的积极性。这有助于保障活动与促销政策的落地，并优化营销流程。最终目标是将政策落实到药店而非在渠道内空转。

在医药行业日益激烈的市场竞争中，商务与销售的紧密合作显得尤为重要。通过换位思考和跨领域能力的培养，企业能够更好地解决“怎么卖得对、卖得好、卖得久”的问题，实现产品的有效销售和市场占有率的提升。同时，数字化技术的应用为商务人员提供了更高效的工作方式和更精准的市场分析工具，有助于企业在变革中抓住机遇，实现可持续发展。因此，医药企业应重视商务与销售的协同作用，充分利用数字化手段提升营销效率，以应对市场的挑战和变化。

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